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Consolidation des réunions ne signifie plus centralisation

Dans le livre blanc 2003 Change of Events de Meeting Professionals International (MPI), 47 p. 100 des cadres de direction ont signalé accorder une plus grande importance aux réunions et aux événements pour atteindre leurs objectifs de commercialisation que l'année précédente.


Le paysage changeant de l’industrie des réunions intègre la consolidation des réunions comme fondement de la réalisation stratégique des objectifs de commercialisation et de politiques de l’entreprise. Par Susan Radojevic, automne 2007

Dans le livre blanc 2003 Change of Events de Meeting Professionals International (MPI), 47 p. 100 des cadres de direction ont signalé accorder une plus grande importance aux réunions et aux événements pour atteindre leurs objectifs de commercialisation que l’année précédente.  Les réunions étaient considérées comme étant parmi les trois meilleures tactiques pour le calcul du rendement du capital investi (RCI) – derrière le marketing direct mais en avant de la promotion des ventes, des relations publiques et des initiatives en ligne.

Le rapport prédisait, en outre, qu’à mesure que l’interaction face à face avec les clients deviendrait davantage un foyer de commercialisation, les réunions allaient continuer d’augmenter en importance et commander en moyenne 23 p. 100 du budget de commercialisation total.  Il est clair que les réunions et les événements jouent un rôle majeur dans l’atteinte des objectifs d’affaires et de commercialisation d’une entreprise.  C’est un fait, toutefois, que près de 80 p. 100 de toutes les réunions au sein d’une organisation ne rencontrent généralement pas les objectifs de l’entreprise et de la commercialisation.  S’il n’est pas contré, ce fort volume de réunions non gérées dilue l’efficacité budgétaire de la marque et de la commercialisation.

Le remède prescrit est la consolidation stratégique de la commercialisation des événements (C.S.C.É.) – ce n’est en aucune façon une pilule magique, mais un antidote à long terme pouvant réduire le risque, augmenter les économies de coûts et améliorer la conformité de la marque.  Réaliser la consolidation commence par une compréhension de ce qu’elle peut accomplir et de la façon de la mettre à exécution.

Le terme « consolidation des réunions » a évolué au cours des années 1990 pour définir le processus de consolidation de la gestion des réunions et des événements en un seul emplacement ou service centralisé.  À l’origine, le but consistait à réduire le nombre de réunions qui, annuellement, pouvait aisément se compter par centaines.  Au cours des 15 dernières années, le concept de consolidation des réunions a évolué pour englober une approche stratégique plus large, et l’évolution de la technologie a fait en sorte que consolidation ne signifie plus nécessairement centralisation.  Une définition plus raffinée se lirait maintenant : Visibilité totale et gestion exhaustive des événements au sein d’une organisation, en permettant le contrôle et entraînant des événements meilleurs à meilleur coût.

DES OBJECTIFS CLAIRS
Une consolidation réussie des réunions et des événements requiert plusieurs éléments essentiels interdépendants : une direction efficace, une stratégie bien planifiée, un soutien solide et exhaustif, de l’engagement, de l’investissement et la technologie appropriée.

Elle commence par des objectifs clairement énoncés. À cette fin, il y a trois objectifs d’ancrage, bien que chaque entreprise puisse avoir ses objectifs spécifiques en plus de ceux-ci :

  • Économies et évitement de coûts, réalisés en grande partie par l’établissement d’une base de données de vendeurs privilégiés, une politique d’événement normalisée et des principes élémentaires d’approvisionnement.
  • Efficacité des procédés, obtenue par l’évaluation des chevauchements d’activités et des dédoublements d’efforts, communication d’objectifs de programme clairs et définition des processus d’événements et d’approbation, des rôles et des responsabilités.
  • Gestion des risques, réalisée par la mise en œuvre ou l’amélioration des processus d’adjudication des contrats ; contrats avec les fournisseurs normalisés à l’échelle de l’entreprise ; et examens juridiques.
  • L’atteinte de ces objectifs entraîne des rendements, des budgets et une efficacité optimisés – la proposition de valeur que les affaires demandent.  L’impulsion qui anime ce mouvement prend son origine dans plusieurs éléments, les événements du 11 septembre, les scandales corporatifs, la technologie et la mondialisation, pour n’en nommer que quelques-uns.

    Les retombées des scandales de la WorldCom et d’Enron ont eu un effet important, spécifiquement par la création de la loi Sarbanes-Oxley votée aux É.-U. en 2002.  La loi introduisait des modifications législatives importantes aux règlements sur les pratiques financières et le gouvernement d’entreprise destinées à protéger l’investisseur et améliorer la transparence des dépenses des entreprises.

    Le mantra « faire plus avec moins » adopté par le monde des affaires durant la crise économique de 2002 et 2003, et les délais écourtés pour les réunions de programmation et de planification sont devenus, en grande partie, la procédure d’exploitation normalisée, malgré la reprise économique.

    La mondialisation du commerce a été l’agent le plus puissant pour le mouvement de consolidation des entreprises.  Le système de l’Organisation internationale de normalisation (ISO) est destiné à assurer la cohérence des meilleures pratiques, y compris qualité, économie, compatibilité, interopérabilité, efficacité et efficience des produits et services, sur une échelle globale.

    Politiques fondamentales de surveillance, réductions et normes internationales entraînent la consolidation de tous les aspects des affaires, y compris la commercialisation des événements, qui est un élément clé de la survie des entreprises.

    AVANTAGES POUR LA MARQUE
    La décision de mettre sur pied une consolidation stratégique de la commercialisation des événements (C.S.C.É.) est importante, voire colossale ; toutefois, les avantages financiers et les avantages pour la marque pour la majorité des entreprises l’emportent de loin sur les défis.  Peu d’entreprises sont en mesure de quantifier leurs investissements dans les réunions. Cela semble étonnant, si on considère que les dépenses annuelles en commercialisation d’événements pour les grandes entreprises représentent près de 3&
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    sp;p. 100 du revenu brut (9,3 milliards $ CDN ont été dépensés pour les réunions d’entreprise en 2006, selon le Rapport annuel sur le marché 2006 de M&IT Magazine).  En s’appuyant sur une réduction estimée des dépenses de 10 à 30 p. 100 par le biais de la consolidation, un budget annuel d’événements peut générer une économie de 20 p. 100 – soit la jolie somme de 2 millions $.

    Toutefois, les grosses économies requièrent qu’on investisse du temps, de l’énergie et de l’argent, à la fois pour le processus de consolidation et pour la technologie de gestion d’événements qui le soutient.  L’obtention d’une approbation pour procéder à une consolidation stratégique de la commercialisation des événements au niveau de la direction est souvent suivie par la question : Et maintenant, que fait-on ?

    La réponse dépend en grande partie de votre interprétation du terme ‘consolidation’.  Ce ne sont pas toutes les interprétations qui englobent une consolidation exhaustive.  Mal interpréter ou sous-estimer le terme dès le début peut faire la différence entre une mise en œuvre de consolidation réussie ou fatale.
    Le processus décrit ici est conçu pour atteindre l’objectif de consolidation défini plus tôt : la visibilité et la gestion complète des événements au sein d’une organisation permettant de les contrôler et d’en produire de meilleurs à meilleur coût.

    Avant d’emprunter la voie de la consolidation, il est impératif de s’assurer que les objectifs de l’initiative sont alignés avec les buts et la stratégie commerciale de l’organisation.  Il est tout aussi crucial que la consolidation améliore l’efficacité des événements.

    Le délai pour compléter une initiative de consolidation varie entre six et 13 mois, selon le volume d’événements et l’importance de la consolidation.  Le travail impliqué exige l’attention à plein temps d’un directeur de projet extrêmement stratégique et dynamique et une équipe de projet dévouée.  Essayer de réaliser une consolidation tout en dirigeant les exigences au jour de jour d’un service des événements est impraticable, sinon impossible.  Un professionnel de la consolidation de l’extérieur peut fournir les compétences stratégiques exhaustives, la focalisation et l’expérience nécessaires.  Le consultant progresse à travers l’initiative en partenariat avec les cadres de niveau C et collabore avec l’équipe de gestion des événements à la mise en œuvre du processus de consolidation.
    La première phase de la C.S.C.É consiste à ‘trouver la façon de faire de l’entreprise’, ou la préparation.  Si vous avez déjà fait des réparations à la maison, vous connaissez la règle du 70/30 : 70 p. 100 de préparation, 30 p. 100 d’exécution.  Cette règle s’applique également à la consolidation.  La préparation comporte six éléments clés :

    Élément clé nº 1. Établir un point de repère financier.  Généralement, l’exigence première au cours d’une initiative de consolidation est la réduction des coûts, il est donc essentiel d’établir un point de repère financier.  Moins il y aura d’information financière disponible à propos des dépenses d’événements, plus la promesse d’économie de coûts sera faible et prendra plus de temps à se réaliser.

    Élément clé nº 2.  Établir un service des événements, ou à tout le moins, un chef d’équipe, avant de procéder à la mise en œuvre.  Un chef d’équipe possédant de solides compétences stratégiques et une expérience en gestion d’événements est crucial dès les premiers stades de la consolidation.

    Élément clé nº 3.  Développer un plan de gestion des changements.  Le processus de consolidation est unique et ne s’imbrique pas dans un modèle standard de gestion de projet.  Les professionnels de la gestion des changements peuvent contribuer au développement et à la mise à exécution du plan, à la rencontre des intervenants et à la direction des ateliers pour aborder les enjeux spécifiques entourant le changement.

    Élément clé nº 4.  Mener des entrevues au sein de l’entreprise.  Obtenir une compréhension claire des objectifs de l’entreprise et autres initiatives de changement qui peuvent être planifiées ou déjà en marche.  Déterminer quels sont les processus existants à considérer et à intégrer au plan de consolidation, tels que les meilleures pratiques et procédures de l’entreprise.

    Élément clé nº 5.  Établir une équipe de base de projet.  Cette équipe triée sur le volet se fait porte-parole de l’initiative et « portera le flambeau » de la consolidation pour toute l’organisation.  Elle agira en tant que source précieuse d’information, de données, de soutien et de suggestions durant la mise en œuvre.

    Élément clé nº 6. Compléter une analyse des situations.  Quelle est l’étendue actuelle du paysage de la commercialisation des événements.  Comment les événements sont-ils gérés ?  Quel en est le processus de planification et d’approbation ?  Comment les vendeurs sont-ils sélectionnés et les contrats évalués ?  Les réponses à ces questions établissent le fondement sur lequel est construit le plan de consolidation.

    Une fois que la phase ‘trouver la façon de faire de l’entreprise’ est complétée, la mise en œuvre peut commencer.  Les pierres de base de la mise en œuvre s’inscrivent dans une méthodologie comprenant 11 catégories.  Il ne s’agit pas d’un processus séquentiel, mais d’un processus plutôt simultané et progressif. Chaque catégorie ressemble à un rayon de roue connecté à son moyeu.  Les catégories englobent les aspects suivants : technologie, processus, communications, approbations et gouvernance.  Six d’entre elles méritent une attention spéciale :

    1. Définition d’un événement. Une analyse du paysage actuel des événements fournit une définition de ce qui constitue un événement.  Les considérations soulevées incluent budgets minimums, nombre et profil des participants, services de soutien requis et type d’événement.  La définition d’un événement est cruciale pou

    r le déroulement du processus de consolidation.

    2. Gouvernance.  Comment allez-vous assurer la conformité avec la nouvelle politique ?  La conformité doit s’intégrer à la culture de l’entreprise, doit être exécutoire et énoncée de manière succincte.

    3. Plan de communication.  Un plan promotionnel intégrant imprimé, médias en ligne et en direct fera en sorte que vos messages joindront tous les auditoires.  Le plan devra inclure composantes mesurables, délai et messages clés récurrents.

    4. Politique au sujet des vendeurs.  Identifier et catégoriser la base de données des vendeurs et des dépenses ; établir les exigences des processus de contrats et de demandes de propositions (DDP).

    5. Technologie.  Déterminer la technologie qui convient le mieux aux besoins de la consolidation marketing des événements.  La technologie est un enjeu crucial, et nous allons en discuter plus loin au cours de cet article.

    6. Lancement.  Et voilà.  La technologie a été vérifiée, les politiques ébauchées et approuvées, l’équipe de gestion des événements est en place et bien formée, et le message au sujet de la C.S.C.É est livré.  Il y aura sans doute de la gestion fine à faire, des obstacles et des défis imprévus le long du chemin, mais le périple de la vision à la réalité pour la consolidation marketing des événements aura été accompli.

    TECHNOLOGIE APPROPRIÉE
    La technologie de gestion des réunions est une des pierres d’angle de la consolidation, et elle peut assurer ou détruire son efficacité à long terme. Une mise en œuvre réussie de consolidation stratégique de la commercialisation des événements (C.S.C.É) ressemble beaucoup à un voyage en voiture. Il vous faut une carte détaillée, un bon conducteur et un véhicule à la hauteur de la tâche. Il ne serait pas sage d’utiliser une petite voiture pour traverser les terrains sauvages de l’Afrique.  De la même façon, un véhicule à quatre roues motrices serait exagéré pour faire une excursion dans la campagne française.

    Alors, s’il est sage de baser le véhicule sur le type de voyage que vous projetez d’entreprendre, pourquoi tant d’entreprises achètent-elles de la technologie de gestion d’événements avant d’avoir pleinement analysé leurs besoins ? En tant qu’expert en consolidation d’événements, je rencontre souvent des gestionnaires qui ont les mêmes doléances : le service des TI de l’entreprise achète le logiciel de gestion d’événements comme première étape de la consolidation, et on attend du gestionnaire qu’il façonne la consolidation selon les capacités de la technologie.  Cette façon de mettre la voiture avant le cheval fonctionne rarement. 
    Éventuellement, la technologie doit être réévaluée, en même temps que le plan de consolidation – faux pas à la fois chronophage et coûteux.

    Avant de sélectionner la technologie appropriée, il est important de clarifier si votre entreprise recherche une consolidation stratégique exhaustive ou un autre type de consolidation.  Il se peut que l’objectif final soit réellement d’établir une ressource de gestion d’événements.  Ou l’objectif peut être strictement financier – surveiller les dépenses et développer une base de vendeurs privilégiés.  Ce ne sont réellement que deux des objectifs d’une C.S.C.É exhaustive, laquelle devrait entraîner en outre :

  • une approche stratégique et logistique de la gestion des événements à l’échelle de l’entreprise
  • une centralisation des processus touchant les événements
  • le développement des compétences de l’équipe de gestion des événements
  • Un rendement amélioré en matière de gestion des événements
  • Il n’existe de par le monde qu’une poignée de fournisseurs de technologie de gestion des événements, et bien que la majorité d’entre eux offrent d’excellents logiciels de gestion des participants, peu d’entre eux vont plus loin que cela.  Le mappage de la technologie de gestion des événements en fonction des 11 composantes décrites plus haut complète la stratégie de C.S.C.É.  La technologie devrait être assez robuste pour intégrer les divers aspects de la consolidation, ce qui signifie qu’elle doit faire plus que gérer les bases de données et faciliter la planification des réunions.

    Dernière considération et non la moindre, la décision à savoir quelle technologie fonctionnera le mieux pour votre consolidation devrait tenir compte de certaines considérations spécifiques à la technologie : vos besoins exigent-ils une configuration ou une personnalisation de la technologie ?  Quelle option d’hébergement, de licence perpétuelle ou d’auto-hébergement convient le mieux à votre entreprise ?  Le logiciel projeté est-il compatible avec les programmes connexes de gestion d’événements existants ?

    La consolidation stratégique de la commercialisation des événements (C.S.C.É.) et la technologie qui la contrôle nécessiteront une maintenance permanente.  Une gestion fine des processus de commercialisation des événements, des compétences de l’équipe et de la technologie elle-même fera en sorte que les objectifs financiers et les objectifs d’exploitation à long terme seront rencontrés.  Ce qui peut être accompli en menant des examens et des analyses combinés avec des mises à jour régulières en matière de meilleures pratiques.

    Réaliser une consolidation stratégique de la commercialisation des événements n’est une tâche ni rapide ni facile ni à l’emporte-pièce, il faut les outils, les ressources, le budget, le soutien et la direction appropriés.  Mais les récompenses sont attrayantes.  Économies de coûts importantes, efficacité des processus et risques contractuels réduits sont tous sur la liste de souhaits de la plupart des entreprises, et il se peut fort bien que la consolidation des réunions soit le génie de la lampe de la commercialisation.  La consolidation est un engagement de taille, il importe donc de considérer si elle vaut l’investissement et l’effort.  Mais il y a une autre considération encore beaucoup plus importante : qu’est-ce que ça coûte de ne rien faire ?

    — Susan Radojevic est présidente du groupe de stratèges de la consolidation The Peregrine Agency Ltd. dont le siège est &ag

    rave; Toronto.



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